EL ENFOQUE NEOCLASICO

EL ENFOQUE NEOCLASICO

Debido a varios acontecimientos del periodo, como la segunda posguerra mundial y avances tecnológicos las organizaciones comienzan a presentar una serie de nuevas características que produce el surgimiento de la teoría neoclásica el en cual se adecua la teoría clásica a las nuevas condiciones de las organizaciones para ajustar las nuevas necesidades.

LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE ESTA TEORÍA SON

·    Énfasis en las prácticas de la administración: desarrollaron conceptos prácticos y utilizables que son fuente de los principios administrativos.

·       Reafirmación relativa de los postulados clásicos: reestructuran los conceptos clásicos adaptándolos dentro de una configuración más amplias y flexibles.

·       Énfasis en los principios generales de la administración: basados en los principios de los autores clásicos establecieron principios generales del comportamiento administrativo.

·         Énfasis en los objetivos y en los resultados.

·    Eclecticismo en la teoría neoclásica: tomaron contenidos de casi todas las teorías administrativas.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACION EN LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Son términos relacionados con el lugar de la organización en el que se deben tomar las decisiones. Cuando hablamos de centralización nos referimos a una cabeza única para la toma de decisiones, cuando se habla de descentralización se habla de dos o más cabezas que asumen tal responsabilidad.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

VENTAJA DE LA DESCENTRALIZACION

·         Las decisiones son tomadas por administraciones que poseen una visión global de la empresa. ·         Quienes toman las decisiones generalmente están en los niveles altos y mejor entrenados ·         Las decisiones son más consistentes con los     objetivos globales planeados. ·         Elimina la duplicación de esfuerzos  y reduce los costos operacionales de la descentralización ·         Ciertas funciones logran mayor especialización y aumento de habilidades.

·         Las decisiones son tomadas rápidamente por los propios ejecutores de la acción.      ·         Quienes toman la decisión son quienes tienen mayor información sobre ella.      ·         Una mayor participación en el proceso decisorio promueve una alta moral y motivación entre los administradores intermedio.      ·         Proporciona entrenamiento a administradores intermedios.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

·         Las decisiones son tomadas por administradores que están lejos de los hechos. ·         Los que toman decisiones, situados en la cima, tienen poco contacto con las situaciones y las personas involucradas. ·         Los administradores de los niveles inferiores están distanciados de los objetivos globales.   ·         Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y mayor costo operacional. ·         Al haber muchas personas involucradas, aumenta la posibilidad de distinciones y errores en los procesos.

·         Puede presentarse falta de información y coordinación entre los departamentos involucrados.      ·         Mayor costo por la exigencia de mejor selección y entrenamiento de los administradores intermedios.      ·         Los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los empresariales.      ·         Las políticas y procedimientos pueden variar sustancialmente entre los distintos departamentos.

SEGUN LA TEORIA NEOCLASICA LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SON:

·         PLANEACION

·         ORGANIZACIÓN

·         DIRECCIÓN

·         CONTROL

La función planeación comienza con la determinación de los objetivos y planes para alcanzarlos de la mejor manera posible. Consiste en definir a donde se quiere llegar, lo que se debe hacer cuando como y en que tiempos.

Desglose de los objetivos: definidos los objetivos, la empresa fija las políticas, directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas.

·      Políticas: son las guías orientadoras de la acción administrativa, proporcionando los límites marcos o limitaciones dentro de los cuales se ejecutaran las acciones.

·         Directrices: sirven para establecer los medios adecuados para alcanzar los fines.

·         Metas: son los blancos a alcanzar a corto plazo.

·         Programa: son los planes específicos que permiten alcanzar cada una de las metas.

·  Procedimientos: describen la secuencia cronológica de las tareas específicas y necesarias para realizar determinado trabajo o tarea.

·         Métodos: son planes prescritos que describen como se debe realizar el trabajo.

·       Normas: son guías específicas de acción, que se establecen para uniformar la acción, generalmente determinan que se debe hacer y qué no.

Cobertura de la Planificación:

Existen 3 niveles diferentes de planificación.

·         Plantación estratégica: es la más amplia, se proyecta a largo plazo, y sus efectos son a varios años. abarca a la empresa en su totalidad y en ella se definen los objetivos organizacionales.

·         Planeación táctica: se realiza a nivel departamental está proyectada a mediano plazo, abarca a cada departamento y a los recursos específicos del mismo, se ocupa de alcanzar los objetivos del departamento.

·        Planeación operacional: se realiza para cada tarea o actividad aislada, está proyectada a corto plazo, se preocupa por alcanzar metas específicas. La planeación operacional está compuesta por metas, programas, procedimientos, métodos y normas.

TIPOS DE PLANES 

·         Los procedimientos: están relacionados con los métodos de trabajo.

·     Los presupuestos: estar relacionados con el dinero en un determinado periodo de tiempo.

·         Los programas: se basan en la relación tiempo/actividad a ejecutar.

·   Los Reglamentos: especifican el comportamiento del personal ante determinadas situaciones caso siempre son planes operacionales.

La función organización consiste en determinar las actividades específicas necesarias para alcanzar los objetivos planeados (especialización), agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización) y asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas), coordinarlos entre sí.

La organización se puede dar a 3 niveles:

·         A nivel global: abarca a la empresa como un todo.

·         A nivel departamental: denominado departamentalización.

·         A nivel de tareas u operaciones: denominado diseño de cargos y tareas.

La función Dirección está relacionada con las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organización.

El administrador necesita comunicar, liderar y motivar, es quien interpreta los planes y da las instrucciones para su ejecución.

La administración puede darse en 3 niveles diferentes:

·         Nivel global: abarca la empresa en su totalidad.

·         Nivel departamental: corresponde a la gerencia de cada unidad o departamento.

·         Nivel operacional: corresponde a la supervisión orientada a cada grupo de personas o tareas.

AUTORIDAD/PODER

El poder es la capacidad que un individuo tiene para tomar decisiones, de acuerdo al ámbito en que se desarrolle. Tendrá mayor poder quien más pueda controlar y dominar dichos condicionantes, llevándolos a donde él quiere.

La autoridad tiene que ver con el ejercicio de un cargo, legitimado por el nivel jerárquico que denota esta autoridad.

La diferencia entre ambos se encuentra que una está relacionada con que el poder está basado en el dominio de la situación, tarea, o persona en cambio el poder es la autoridad oficial para realizar dicha tarea o persona.

La función control permite crear una forma de actuar para que la dirección conozca los resultados de todas las acciones, de este modo estar consiste de los resultados de la tarea administrativa y realizar modificaciones de ser necesarios cuando los resultados no son los esperados.

El control cuenta con cuatro fases básicas:

·       Establecimiento de estándares o normas: los estándares representan el desempeño deseado, las normas son las guías de acción.

·  Observación del desempeño: permite obtener información objetiva sobre el desempeño que se está controlando.

·     Comparación de desempeño con el estándar establecido: en esta se debe analizar, evaluar y juzgar los resultados como una parte definida del proceso de control. Esta se realiza generalmente por medio de informes, gráficos, índices, etc.

·      Acción correctiva: esta fase la toman quienes tienen autoridad sobre el procedimiento habitual. Es donde se corrigen las medidas para que las operaciones sean ajustadas para llegar a los resultados esperados

LA ORGANIZACIÓN FORMAL

La organización formal está conformada por niveles funcionales establecidos en el organigrama. Este tipo de organización comprende la estructura organizacional, las directrices, normas y reglamentos de la organización y todos los aspectos que indican como deben ser las relaciones entre los órganos, los cargos y el personal que lo ocupa.

Sus características principales son:

·     División del trabajo: es la descomposición de un proceso complejo e una serie de pequeñas tareas, que permitan a una persona producir mayor cantidad en una calidad aceptable.

·   Especialización: surge como consecuencia de la división del trabajo, en este los periodos de aprendizaje son cortos y los individuos son fáciles de sustituir.

·      Distribución de autoridad y de responsabilidad: la autoridad y la responsabilidad se distribuyen en los diferentes niveles de la estructura.

·   Racionalismo de la organización formal: para alcanzar los objetivos esperaos la dirección establece normas, políticas, reglas y procedimientos, con el fin de determinar y limitar racionalmente el comportamiento de los individuos que ocupan los distintos cargos dirigiéndolos al logro de los objetivos.

LA ORGANIZACIÓN LINEAL

La organización tiene una conformidad piramidal, y en ella existe una jerarquización de autoridad “lineal”, esto responde al hecho que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. Las líneas de comunicación son rígidas, cada jefe recibe y transmite todo lo que ocurre en su área.

Las características de este tipo de organización son 4:

·      Autoridad lineal o única: del superior sobre los subordinados, respondiendo esto al principio de una unidad de mando, por el que cada subordinado responde única y exclusivamente a un solo superior.

·    Líneas formales de comunicación: esto es que, los distintos cargos se comunican a través de las líneas de comunicación establecidas en el organigrama. Cada cargo tiene dos terminales de comunicación, una se orienta hacia arriba, que representa su responsabilidad hacia el nivel superior y otra hacia abajo, que representa su autoridad sobre el nivel anterior.

·    Centralización de las comunicaciones: porque solo existe una única y máxima autoridad establecida en la cima del organigrama, que centraliza la toma de decisiones y control de la organización.

·     Configuración piramidal; es el resultado de la centralización de autoridad en la cúspide de la organización y de la autoridad lineal. Haciendo una visión global de la organización, desde la base a la cima, en la medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye el número de cargos y aumenta la centralización, cuando se desciende el novel jerárquico, aumenta la especialización y las habilidades se delimitan.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL	DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL
ESTRUCTURA SIMPLE Con un solo cargo centralizador a la cabeza. Cada subordinado se relaciona formalmente con su superior. Las líneas de comunicación son simples, restringidas y elementales.	RÍGIDA E INFLEXIBILIDAD DE LAS RELACIONES FORMALES Dificultad en la innovación y la adopción a los cambios del entorno.
CLARA DEFINICION DE ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDADES  Ningún cargo o área interviene en otra.	ALTO RIESGO DE AUTOCRACIA Inhibición en las iniciativas del personal y dificultad en la cooperación.
FACIL DE ESTABLECER Por todo lo anterior existe una mínima cantidad de relaciones formales, esto facilita el funcionamiento.	EXAGERADA FUNCIÓN DE JEFATURA Y MANDO Los jefes sabelotodo terminan siendo un obstáculo a la entrada y salida de comunicación.
CONSIDERABLE ESTABILIDAD  Esto se debe a: ·         La centralización del control y la toma de decisiones. ·         Clara definición de atribuciones y responsabilidades. ·         Rígida disciplina.	IMPIDE LA ESPECIALIZACIÓN Los jefes asumen multiplicidad de funciones.
APROPIADA PARA PEQUEÑAS ORGANIZACIONES Esto se debe a que es de fácil manejo y estructura económica.	CONGESTION DE LAS LINEAS FORMALES DE LA COMUNICACION Ante el crecimiento de la organización las líneas de la comunicación se vuelven indirectas e inoportunas.

LA ORGANIZACION FUNCIONAL

Este tipo de estructura aplica el principio de la especialización de las funciones de cada tarea. Esto permitió romper con la estructura lineal para generar un ahorro de tiempo de los procesos, los obreros dejan de tener un solo jefe, para tener varios de diferentes áreas y de este modo que se dirija a cada uno según el problema en cuestión. En esta estructura cada jefe es especialista en función y se desvincula de otro tipo de problema

Tiene cuatro características:

· Autoridad funcional: cada subordinado responde ante varios superiores simultáneamente, según su especialidad.

·     Líneas directas de comunicación: se aceleran las comunicaciones entre los distintos niveles y sin intermediarios.

·     Descentralización de las decisiones: la especialidad promueve las decisiones ya que estas se delegan a los cargos que poseen el conocimiento para implementarlas.

·  Énfasis en la especialización: cada órgano o cargo tiene una especialización y responsabilidades, esto se extiende a todos los niveles de la organización.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL	DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
PERMITE MAYOR ESPECIALIZACION DE LOS ORGANIZA O CARGOS Esto implica mayor eficiencia y puntualidad en el desempeño de la tarea.	PERDIDA DE AUTORIDAD DE MANDO Problemas en la delegación de autoridad, los cargos superiores tienen dificultad para mantener la obediencia y disciplina de los inferiores.
ESPECIALIZACION EN TODOS LOS NIVELES Cada cargo responde ante supervisores “expertos” en su especialización.	SUBORDINACION MULTIPLE Problemas en la limitación de responsabilidades, los subordinados no siempre saben a quién deben recurrir.
PERMITE DESARROLLAR LINEAS DE COMUNICACIÓN DIRECTA Existe un contacto directo entre los cargos, sin intermediarios.	COMPETENCIA ENTRE LOS ESPECIALISTAS Perdida de la visión del “todo” e la organización y divergencias entre los puntos de vista de los distintos órganos especializados, fomentando la honestidad y la resistencia a la cooperación.
SEPARA LAS FUNCIONES DE PLANEACION Y CONTROL DE LAS DE EJECUCION  Cada órgano realiza su actividad específica.	CONFUNCION DE LOS OBJETIVOS QUE SE DEBEN ALCANZAR La subordinación múltiple puede generar contactos improductivos, demoras, indisciplina, disminución de la moral, etc., si el inordinado no sabe específicamente a quien debe recurrir.

LA ORGANZACION LINEA-STAFF

Este tipo de organización es una combinación entre la organización lineal y la organización funcional. En esta existen órganos de línea que se caracterizan por la autoridad lineal y la escala jerarquica, y órganos de asesoría que prestan asesoría y servicios especializados. Estos dos órganos mantienen relación entre sí.

Cuenta con 4 características:

·  Fusión de la estructura lineal con la funcional: posee características de ambas estructuras.

·  Coexistencia entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación: las líneas formales de comunicación entre superiores subordinados, representan la jerarquía y las líneas directas entre cualquier órgano del staff, representan la presentación de servicios especializados y de asesoría.

·     Separación entre órganos ejecutivos y órganos de apoyo: los miembros del staff se dedican a trabajos de investigación, planeación, elaboración de reglamentos y prescripciones, aconsejando  los jefes de línea sobre ciertos aspectos de las distintas actividades, quedando estos últimos más libres para la ejecución de la planeación. Los jefes mantienen la completa autoridad y responsabilidad de la ejecución de los planes.

·         Jerarquía versus especialización: prevalecen ciertas características de la organización lineal. La jerarquía asegura el mando y la disciplina, la especialización provee asesoría especializada.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF	DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF
Asegura asesoría especializada, manteniendo el principio de la autoridad única. Los especialistas brindan servicios y asesoramiento, la línea aceptara aquello que considere convenientes.	Posibilidad de conflictos entre el Staff y demás órganos debido a que el asesor de staff tiene preparación profesional y el hombre de línea se basa en la experiencia adquirida en el puesto. Conflicto entre la planificación y recomendación de staff por la posible inejecución de lo planeado.
Permite el trabajo conjunto de los órganos de línea y staff.	Dificultades para lograr el equilibrio entre línea y staff. Se debe buscar la sincronización de tareas y cooperación mutua.

COMITES

Un comité es un grupo de personas, que como grupo, se le asigna el estudio o investigación de determinado asunto. Estos comité pueden tener autoridad para la toma de decisiones sobre los subordinados (comité administrativo) o puede tener autoridad para asesorar (comité de asesoría).

Tienen 3 características:

·         No es un órgano que pertenezca a la estructura de la organización.

ü  Generalmente el comité es creado para analizar problemas inter departamentales.

ü  No tienen personal propio, sus participantes son provisorios y generalmente pertenecen a distintos órganos y niveles de la estructura.

ü  Su funcionamiento es temporario, y no tiene una posición definida en la estructura.

·         Existen distintos tipos de comités.

ü  Formales: tiene una estructura definida en la estructura de la organización, con deberes y autoridad específicamente delegados.

ü  Informales; sin organizados por una persona que necesita algún estudio o investigación. En este caso el comité no pertenece a la estructura ni tiene autoridad.

ü  Temporales: cumplido el propósito por el cual fue creado se disuelve.

·         Se sustentan de principios básicos:

ü  Deben ser creadas para satisfacer una necesidad, y los asuntos u objetivos deben ser apropiados.

ü  Las personas que lo componen deben ser las adecuadas para representar al personal interesado.

ü  La autoridad, objetivos y responsabilidad sobre los resultados deben estar claramente definidos.

ü  Debe existir un equilibrio entre su constitución y los beneficios que se obtengan.

ü  Su funcionamiento debe basarse en la cooperación.

DEPARTAMENTALIZACION

Es la especialización horizontal por área de actividad en la cual se agrupan las tareas afines, determinado su propia estructura. El responsable de cada departamento tiene pleno nivel de decisión sobre el mismo.

Los neoclásicos propusieron los siguientes tipos

ü  Por funciones: se agrupan las actividades y tareas de acuerdo con las actividades principales que realiza la empresa.

ü  Por productos o servicios: la diferenciación y el agrupamiento es en función del producto o servicio.

ü  Por área geográfica: la diferenciación y agrupamiento de actividades se realiza de acuerdo con la ubicación del lugar donde se ejecutara el trabajo

ü  Por procesamiento: la diferenciación y el agrupamiento se realiza de acuerdo a los determinados procesos de la producción. Generalmente se utiliza en empresas industriales.

ü  Por Proyectos: el agrupamiento y la diferenciación se orienta hacia los resultados.

APO, Administracion Por Objetivos

Es una técnica que permite direccionar los esfuerzos a través de la planeación y el control administrativos, basándose en la necesidad para alcanzar los resultados, la organización debe tener claro a donde esta y donde quiere llegar.

Las principales características de la “Administración por objetivo” son:

1.      Establecimiento de objetivos entre el ejecutivo y su superior

2.      Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

3.      Interrelación de los objetivos de los departamentos,

4.    Elaboración de planes tácticos y operacionales, con énfasis en la medición y el control.

5.      Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes.

6.      Participación activa de la dirección.

7.      Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.

ESTRATEGIA Y TACTICA

Estrategia es la movilización de todos los recursos de la empresa globalmente, tratando de alcanzar objetivos a largo plazo.

Táctica es un esquema específico para el empleo de los recursos dentro de una estrategia.

DIFERENCIAS ENTRE ESTRATEGIA Y TACTICA
ESTRATEGIA	TACTICA
Abarca la organización como un todo	Abarca un ara o departamento
Está compuesta por muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí.
Se refiere a objetivos a largo plazo	Se refiere a objetivos a mediano y corto plazo
Es definida por la alta dirección.	Es responsabilidad de la gerencia de cada unidad.

PLANEACION ESTRATEGICA

La elaboración de la planeación estratégica exige cuatro fases:

1.  Formulación de los objetivos organizacionales a alcanzar: la empresa elige los objetivos globales a alcanzar y define el orden de importancia y prioridades de cada uno de ellos.

2.      Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa: se deben evaluar los principales puntos fuertes y los débiles.

3.  Análisis externo del ambiente: Analizar las condiciones que le impondrán a la organización desafíos y oportunidades.

4.      Formulación de alternativas estratégicas: son los recursos de acción futura que la empresa puede adoptar, ante las diferentes circunstancias, teniendo en cuenta los factores ambientales para alcanzar los objetivos organizacionales globales.